COVID-19
 
Zpět na detail čísla

Číslo 9 / 2013

Návrh na zlepšení interní komunikace ve zdravotnickém zařízení

Datum: 2. 9. 2013
Autor: Mgr. Kristýna Šoukalová; Mgr. Martina Jedlinská; Mgr. Martina Sieglová

Souhrn: Cílem naší práce bylo zmapovat konkrétní situaci týkající se interní komunikace ve zdravotnickém zařízení. Výzkumné šetření mělo za úkol identifikovat silné a slabé stránky v interní komunikaci. Jako výzkumná metoda bylo zvoleno kvalitativní šetření formou hloubkového rozhovoru s vedením zdravotnického zařízení. Z kvalitativní části výzkumu vyplynuly silné a slabé stránky interní komunikace v daném zdravotnickém zařízení a následně byly vytvořeny návrhy pro zvýšení úrovně interní komunikace v daném zařízení.

Klíčová slova: Interní komunikace – hloubkový rozhovor – zaměstnanci – zhodnocení úrovně.

The Proposal For Improvement od International Communication in Healthy Facility

Summary: The aim of this work was to chart this situation relating to internal communication in health facility. Research survey had the aim to identify strong and weak points in internal communication. The quality form survey was chosen as the research method for depth interview with the leadership of health facility. From qualitative part of research resulted in weak and strong points of internal communication in health facility. Then the suggestions were created for improvement of the level of internal communication in that facility.

Keywords: Internal communication – depth interview – employees – level assessment.

Úvod

Problémy s komunikací se vyskytují ve většině organizací. Evropské agentury pro bezpečnost a ochranu zdraví při práci zveřejnily žebříček nejčastějších zdrojů pracovního stresu. V ČR se na prvních třech místech objevila právě špatná komunikace. Bylo zjištěno, že 62 % pracovníků udává jako překážku při práci nefungující komunikaci s kolegy, pro 65 % pracovníků je to nedostatečná komunikace mezi vedením a pracovníky. Největší zdroj stresu je pro 79 % pracovníků komunikace s klienty, zákazníky, v našem případě s pacienty. Nefungující komunikace je také jedním z hlavních důvodů odchodu ze zaměstnání. (Holá, 2011)

Je velmi důležité, aby si vedení zdravotnického zařízení uvědomovalo, že nesmí podcenit komunikaci s žádným ze svých partnerů. Co tedy patří do tzv. interní komunikace? Jsou to například nástěnky v zařízení, intranet, časopisy, zápisy z porad, akce nebo večírky, které zařízení pořádá. Tyto aspekty pracovníky ovlivňují a utvářejí jejich názor na zařízení a jeho fungování. V širším úhlu pohledu sem patří také pracovní prostředí, vybavení pracoviště, sociální podmínky nebo i jen možnost občerstvení na pracovišti. Vztah zaměstnance k zaměstnavateli je utvářen i dalšími faktory. Na zaměstnance velmi silně působí celospolečenský pohled na postavení jeho profese, jak na jeho profesi pohlížejí média, jeho rodina i přátelé a mnoho dalších faktorů. Interní komunikace není jen předávání informací zaměstnancům od jejich vedení, ale jde o obousměrný proces předávání informací a zpětných vazeb. (Horáková et al., 2008)

Jedním z hlavních projevů interní komunikace je kultura organizace. Je to v podstatě to, jak organizace věci dělá a jak se chová. Nelze opomenout ani strategii organizace, která by měla obsahovat hlavní cíle organizace a cesty k jejich dosažení. Komunikační strategie a komunikační plán by měly vycházet právě ze strategie organizace. K tomu, aby byla strategie účinná a vedla k dosažení cílů, je nutno prvotně zjistit, co chce management říkat a co chtějí zaměstnanci slyšet. (Holá, 2006)

Cíle práce

Cílem naší práce bylo zmapovat konkrétní situaci ve zdravotnickém zařízení a zjistit, jaké má interní komunikace v zařízení silné a slabé stránky. Dalším cílem bylo vytvořit doporučení pro zvýšení úrovně interní komunikace na základě zjištěných silných a slabých stránek interní komunikace.

Soubor a metodika

Cílovou skupinu pro kvalitativní část výzkumného šetření tvořilo 8 respondentů z řad vedení zdravotnického zařízení (ředitel zařízení, primář, hlavní sestra, vrchní sestra a 4 staniční sestry). Účast ve výzkumném šetření byla dobrovolná a respondenti měli možnost kdykoli z výzkumu odstoupit.

Hloubkový rozhovor

Metoda hloubkového rozhovoru byla zvolena z důvodu toho, abychom porozuměli problému, který zatím příliš neznáme. Tato metoda umožňuje pochopit problém a zabývat se jím do hloubky. Otázky v rozhovoru měly za úkol zmapovat situaci v organizaci. Kvalitativní výzkum probíhal v měsících červenec a srpen roku 2010. Základem kvalitativního výzkumu bylo dodržení anonymity.

Otázky v hloubkovém rozhovoru vedeném s manažery organizace se zaměřovaly na získání informací týkající se jednotnosti týmu, spolupráce v týmu, dělby práce, kultury organizace, personální a sociální politiky, komunikační strategie, komunikačního plánu a personálního marketingu.

Výsledky

Vedení zdravotnického zařízení se domnívalo, že interní komunikace funguje dobře, je dobře nastavená, stejně jako její nástroje. Tým je dle manažerů jednotný. Kultura není v organizaci přesně definovaná, přesto si vedení myslelo, že všichni zaměstnanci dodržují hodnoty zařízení. Stejně tak se manažeři shodli v tom, že personální a sociální politika i personální marketing jsou dobře nastavené a funkční. Problém vidí manažeři v tom, že jednotlivá oddělení spolu příliš nespolupracují a vzniká mezi nimi rivalita. Dalším problémem je dle vedení zařízení strach zaměstnanců říci otevřeně svůj názor na fungování zařízení ze strachu např. o svou pracovní pozici nebo odměňování. Ke všem manažerům se dostávají některé informace neoficiální cestou.

Na základě provedeného kvalitativního výzkumného šetření byly definovány silné a slabé stránky organizace:

Silné stránky interní komunikace ve zdravotnickém zařízení

·        Jednotnost a zodpovědnost vedení organizace.

·        Dostatečné a srozumitelné vysvětlování informací ze strany vedení zařízení.

·        Efektivní nastavení nástrojů interní komunikace.

·        Dodržování pravidel, konání a jednání vedení v souladu se zájmy zařízení.

·        Loajálnost k organizaci ze strany zaměstnanců i vedení.

·        Spokojenost zaměstnanců se zařízením jako zaměstnavatelem.

·        Dostatečné podávání informací o úspěších a neúspěších zařízení ze strany vedení.

·        Dostatečné motivování zaměstnanců ze strany vedení zařízení.

·        Dostatečné řešení problémů v zařízení ze strany vedení.

·        Spokojenost zaměstnanců s komunikací mezi nimi a vedením zařízení i mezi sebou navzájem.

Slabé stránky interní komunikace v zařízení

·        Častý neoficiální přenos informací v organizaci.

·        Spravedlivý přístup vedení pouze k některým zaměstnancům.

·        Nedostatečné zapracovávání nových zaměstnanců.

·        Neznalost cílů organizace u všech zaměstnanců.

·        Nedostatečné vyzývání zaměstnanců k podávání návrhů na zlepšení fungování organizace.

·        Strach z otevřené komunikace zaměstnanců s vedením zařízení.

·        Nedostatečné hodnocení zařízení zaměstnanci.

Diskuze

Jak uvádí Tureckiová (2004), management organizací by neměl nikdy zapomínat na to, že nejde jen o to, co říká, ale i o to, jak to říká, v jaké situaci, komu a s jakým záměrem. V interní komunikaci jde především o ovlivňování chování lidí v organizaci. V našem výzkumu bylo pozitivně hodnoceno dostatečné a srozumitelné podávání informací zaměstnancům ze strany vedení, a to informací jak o úspěších, tak o neúspěších zařízení. S tímto tvrzením souhlasí Vymětal (2008), který uvádí, že je podstatné vyhýbat se častému jevu používání administrativně-manažerské hantýrky. Podané informace musejí být srozumitelné všem. Jak uvádí Holá (2011), pokud zaměstnanec nechápe, co má dělat a jaký to má význam, není motivován ke zlepšení svého výkonu. Mezi další silné stránky zařízení lze zařadit loajalitu zaměstnanců k zařízení. Loajalitu zaměstnanců lze charakterizovat například jako trvalou věrnost zařízení, identifikaci s cíli a strategiemi zařízení nebo prosazování dobrého jména zařízení na veřejnosti (Tomek, Vávrová 2009). Zaměstnanci jsou sice spokojeni se zařízením jako zaměstnavatelem, ale poukazují na nespravedlivý přístup v zařízení. Pocity nespravedlnosti dokážou pracovníky demotivovat do takové míry, že mohou zařízení opustit (Holá, 2011). Jedním z nejvíce demotivujících prvků je právě vnímání jakékoli nespravedlnosti (Holá, 2006). Mezi další silnou stránku interní komunikace v zařízení lze zařadit motivaci zaměstnanců. Jak uvádí Šikýř (2012), motivace vysvětluje, proč jsou zaměstnanci aktivní. Náš výzkum prokázal dostatečné řešení problémů ze strany vedení. Řešení problémů vyžaduje rychlou práci a také spolupráci pracovníků z různých oddělení (Bělohlávek, 2008). Vedení našeho zařízení ale vidí slabinu právě ve spolupráci mezi zaměstnanci jednotlivých oddělení. Branham (2009) provedl výzkum, který zjišťoval důvody odchodu zaměstnanců z organizací. Na 10. místě byla uvedena právě nefungující týmová spolupráce.

Mezi slabé stránky interní komunikace v zařízení lze zařadit častý neoficiální přenos informací. Jak uvádí Holá (2011), čím méně je komunikace formální, tím více je té neformální. Nekorigovaná komunikace je velmi škodlivá zejména v době krize nebo provádění změn. Za další slabou stránku v zařízení lze považovat nedostatečné zapracovávání nových zaměstnanců. Zaměstnanci ve zkoumaném zařízení nedostatečně hodnotí zaměstnavatele, což může souviset se strachem zaměstnanců z otevřené komunikace s vedením zařízení. V 80. letech používali manažeři strach jako silnou motivaci, ale jen díky velké hrozbě nezaměstnanosti (Hammond, 2012). Pokud management zařízení nezajišťuje základní funkce, nechává obrovský prostor pro spekulace. Nefungující komunikace má prokázaný účinek v souvislosti s produktivitou práce (Holá, 2011).

Do budoucna lze doporučit opatření, která zvýší úroveň interní komunikace:

·        Zavést komunikační plán.

·        Definovat kulturu organizace, např. zavedením etického kodexu.

·        Zlepšit zapracování nových zaměstnanců pomocí přesně stanoveného adaptačního plánu.

·        Zajistit znalost cílů organizace pro všechny zaměstnance např. pravidelným informováním všech zaměstnanců o současném dění v zařízení formou e-mailu.

·        Pravidelně vyzývat zaměstnance k návrhům na zlepšení organizace.

·        Odstranit strach zaměstnanců z otevřené komunikace s vedením organizace na základě vytvoření důvěrného a otevřeného prostředí v organizaci.

·        Zlepšit oficiální přenos informací zaměstnancům např. vylepšením intranetu v organizaci.

·        Zavést pravidelné hodnocení manažerů zaměstnanci.

Závěr

Vedení zařízení chápe význam interní komunikace. Kvalitativní výzkum přinesl celkem pozitivní hodnocení úrovně interní komunikace. I přesto, že interní komunikace v zařízení vykazuje jisté slabé stránky, lze úroveň interní komunikace v této organizaci hodnotit pozitivně.

Mgr. Kristýna Šoukalová, Fakulta zdravotnických studií, Univerzita Pardubice

Mgr. Martina Jedlinská, Fakulta zdravotnických studií, Univerzita Pardubice

Mgr. Martina Sieglová, Fakulta zdravotnických studií, Univerzita Pardubice

Literatura

1. Bělohlávek F. Jak vést svůj tým. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2008.

2. Branham L. 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem: Jak rozpoznat první signály a jednat, dokud není pozdě. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2008.

3. Hammond R. Chytře vedená prodejna: Jak mít více zákazníků a větší tržby. 3., aktual. rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2012.

4. Holá J. Interní komunikace ve firmě. 1. vyd. Brno: Computer Press, a. s., 2006.

5. Holá J. Jak zlepšit interní komunikaci. 1. vyd. Brno: Computer Press, a. s., 2011.

6. Horáková I, Stejskalová D, Škapová H. Strategie firemní komunikace. 2., rozš. vyd. Praha: Management press, 2008.

7. Šikýř M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2012.

8. Tomek G, Vávrová V. Jak zvýšit konkurenční schopnost firmy. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2009.

9. Tureckiová M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2004.

10. Vymětal J. Průvodce úspěšnou komunikací: Efektivní komunikace v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2008.

Recenzovaly:

Mgr. Barbora Oborníková, Fakultní nemocnice Hradec Králové, Geronto-metabolická klinika, Geriatrická JIP

Mgr. Radka Klumparová, Pardubická krajská nemocnice, a. s., Geriatrické centrum

 
  • tisk
  • předplatit si