Sestry – manažerky: péče o podřízené a jejich rozvoj

Sestry – manažerky mají řadu kompetencí, které s sebou přináší jejich vedoucí pozice. Bylo by zbytečné věnovat se v tomto článku běžným oblastem manažerské práce, jako je organizování a řízení práce týmu sester. Jsou však i kompetence, na které se sice nezapomíná, přesto u nich občas schází systematický a plánovitý přístup. Jeho absence však může zásadně ovlivnit činnost celého týmu.

Především se jde o oblast péče o podřízené (ta je ve zdravotnictví vzhledem k emocionálnímu vypětí pracovníků důležitější než v jiných oborech) a jejich rozvoj. V tomto kontextu chápeme tyto dvě oblasti následovně:

1. Péče znamená systematickou pozornost těmto aspektům:

• Vztahy v týmu: ideální je, když sestra – manažerka citlivě vnímá úroveň vztahů mezi členy svého týmu. Pokud jsou vztahy jakkoliv narušené, měla by situaci začít neprodleně řešit. V opačném případě totiž dojde ke zhoršení atmosféry v týmu, horší kvalitě práce jeho členů a nakonec se zhorší i vztahy s klienty – pacienty.
• Týmová komunikace: je třeba bedlivě sledovat komunikaci mezi všemi členy zdravotnického týmu – především její formu, obsah i míru. Je-li jakýkoliv z těchto aspektů komunikace v nepořádku, začne se mezi členy týmu šířit pocit nespokojenosti, frustrace a vznikají také konflikty. Ty jsou většinou zbytečné, protože často vznikají z nedostatku informací nebo jejich nepochopení. Pokud je sestra – manažerka zvládá operativně napravovat, dostaví se velká úleva.
• Atmosféra na pracovišti: tu ovlivňují nejen předchozí dva aspekty (vztahy a komunikace), ale také další vlivy. Atmosféru může narušit velká míra změn, kterým musejí členové týmu čelit, také vyšší míra nejistoty (budoucnost oboru, zdravotnického zařízení nebo konkrétního oddělení). Tyto situace by měla profesionální sestra – manažerka svým podřízeným vysvětlit a pomoci zvládnout.
• Stres a syndrom vyhoření u členů týmu (prevence nebo pomoc při akutních potížích): zdravotničtí pracovníci častěji než jiní podléhají při své náročné práci stresu nebo syndromu vyhoření. Platí, že každá situace se dá řešit (čím dříve, tím lépe), včas citlivě nabídnutá pomoc ze strany vedoucí sestry může zabránit mnoha nežádoucím důsledkům. Sestra – manažerka by měla neustále monitorovat své podřízené, aby mohla včas zakročit, případně pomoci.

2. Rozvoj podřízených znamená vlastně také péči, jenže na kvalitativně vyšší úrovni a zaměřenou do budoucna. U nelékařských zdravotnických pracovníků se jedná o oblasti uvedené ve schématu 1. Tyto oblasti je třeba u všech členů zdravotnického týmu systematicky (individuálně i týmově) rozvíjet. K tomu má sestra – manažerka následující nástroje:

• Zpětná vazba na pracovní výkon: musí být především objektivní a konstruktivní. V našem prostředí „šéfové“ zapomínají chválit, přitom přiměřená pochvala vedoucí sestře zajistí opakování žádoucího chování jejích podřízených (ano, funguje to přesně jako mezi rodiči a jejich dětmi). Průběžná spontánní reakce vedoucí sestry na to, jak její podřízené pracují, je jedním z nejspolehlivějších nástrojů jejich rozvoje. A to, i když je třeba oprávněně kritizovat.
• Tradiční metody rozvoje vzdělávání:
  • Školení, kurzy, přednášky: v praxi je třeba vzdělávací programy „šít na míru“. Sestra – manažerka by měla začít analýzou vzdělávacích potřeb jednotlivců i celého týmu, zajistit příslušné vzdělávací programy a pak monitorovat jejich konkrétní dopad. V současné době je k dispozici řada seminářů a kurzů, které pořádají například ČAS (Česká asociace sester), POUZP (Profesní a odborová unie zdravotnických pracovníků), UZS (Unie zaměstnavatelských svazů ČR – její zdravotnická sekce), IPVZ (Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví) nebo Škola veřejného zdravotnictví – všechny jsou propagovány na webu těchto institucí.
  • Kongresy: účast na odborných kongresech pro sestry (ať už pasivní, nebo aktivní) je ideálním rozvojovým nástrojem v oblasti profesních znalostí a dovedností.
  • Delegování: tím manažer/ka nejen šetří svůj čas, ale také rozvíjí svoje podřízené. Pokud sestra – manažerka nedeleguje zejména na ty šikovnější podřízené, riskuje, že se začnou nudit a ztratí motivaci. V týmu sester lze delegovat například odborné záležitosti (sdílení odborných informací a novinek s ostatními na poradách), výchovu nových členů týmu z řad nelékařských zdravotníků, spolupráci na objednávání spotřebního materiálu a léků nebo na kontinuálním vzdělávání sester (např. formou předvýběru vhodných vzdělávacích programů pro finální rozhodnutí a využití vedoucí sestrou).

• Moderní rozvojové přístupy:
  • E-learning: pro sestry jsou k dispozici programy například na těchto webových adresách: http://www.ekredity.cz/ nebo http://kurzy.euniverzita.eu/.
  • Koučing: je vhodný tehdy, když koučovaná osoba potřebuje zvýšit zdravotnickou odbornost, komunikaci s pacienty a/nebo kolegy, IT gramotnost, manažerské schopnosti nebo si neví rady s řešením nějaké konkrétní situace. Sestra – manažerka jako kouč neuděluje koučované osobě rady, ale snaží se ji pomocí otázek přimět k tomu, aby sama přišla s návrhem řešení. Je-li koučovaná osoba takto „donucena“ sama přemýšlet, více se s řešením ztotožní, déle si je pamatuje a trvaleji se tím učí.
  • Mentoring: zkušená a vyškolená osoba (mentor) systematicky poskytuje profesní, studijní a někdy i osobní podporu, poradenství a patronát osobě služebně mladší (mentee). Cílem je umožnit menteemu pochopit vlastní silné i slabé stránky, uvědomit si vlastní potenciál a urychlit další profesní rozvoj. Požadavky na mentory pro nelékařské zdravotnické profese jsou u nás upraveny v metodickém pokynu k vyhlášce č. 39/2005 Sb. pro studijní obor všeobecná sestra (internetový odkaz v seznamu literatury).
  • Talent management: sestry – manažerky mají často tendenci věnovat pozornost těm podřízeným, kteří jsou nějakým způsobem problematičtí. Nadprůměrné pracovní výkony považují za samozřejmost a očekávají, že se budou opakovat. To je však chyba, která se může vymstít. Kvalitní člen zdravotnického týmu totiž může z nedostatku pozornosti, seberealizace a motivace začít pracovat bez dřívějšího zápalu nebo se rozhodne odejít jinam. Systematická práce na tom, aby právě ti nejkvalitnější podřízení podávali maximální pracovní výkon a neodcházeli, by přitom měla být neoddělitelnou součástí pracovní náplně každé sestry ve vedoucí pozici. Dobrou alternativou zde může být delegování (viz výše).

Pro rozvoj nelékařských zdravotnických pracovníků existuje celá škála možností a je jen na každé sestře ve vedoucí pozici, jak jich ve prospěch svého týmu a jeho jednotlivých členů využije.

Zuzana Hekelová, lektorka, publicistka a konzultantka
www.vase-lektorka.cz

Literatura:

1. Exnerová S. Komunikace pro zdravotní sestry. 1.vyd. Liberec: Technická univerzita, 2006. ISBN 80-7372-096-5
2. Gladkij I et al. Management ve zdravotnictví. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-996-8
3. Hekelová Z. Manažerské znalosti a dovednosti pro sestry. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012. ISBN 978-80-247-4032-4
4. Horvátová P. Talent management. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer, 2011. ISBN 978-80-7357-665-3
5. Křivohlavý J. Sestra a stres. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3149-0
6. Parma P. Umění koučovat. 1. vyd. Praha: Alfa, 2006. ISBN 80-86851-63-X
7. Vaňková M, Bártlová S. Supervize a mentoring v ošetřovatelství. Florence. 2015:11(9):23–26

Metodický pokyn k vyhlášce č. 39/2005 Sb. pro studijní obor všeobecná sestra [online]. Dostupné z: http://www.mzcr.cz/Odbornik/dokumenty/metodicky-pokyn-vseobecna-sestra_2197_947_3.html

 

• tisk
• předplatit si