Péče o kulturu zdravotnického pracoviště v kontextu práce sester – manažerek

Kultura pracoviště je obtížně uchopitelný termín, pod kterým si každý představuje něco jiného. Zjednodušeně lze říci, že kultura pracoviště je souborem společných hodnot, zvyků, postojů a chování jeho členů. K tomu ještě můžeme přidat atmosféru pracoviště, v níž se kultura jednoznačně odráží. Proč je ale tak důležité o této kultuře mluvit, proč konkrétně ve zdravotnictví a kdo je za kulturu zdravotnického pracoviště zodpovědný? Kde se projevuje, jaký to má dopad na práci sester – manažerek a jakou v ní hrají roli? Proč je důležité, aby byla kultura pracoviště v pořádku?

Odpověď je tato: je-li kultura pracoviště bez problémů, je to znát zejména v následujících oblastech:

• Týmová spolupráce – atmosféra v týmu, komunikace mezi jeho členy, motivace členů k práci a tím také kvalitní pracovní výsledky týmu.
• Angažovanost manažerů – tedy jejich systematická práce na kvalitě kultury pracoviště, které vedou. V případě týmu sester jde o to, aby sestry – manažerky vědomě vytvářely, udržovaly a v případě potřeby také pozitivně měnily všechno, co do oblasti kultury na jimi řízeném pracovišti spadá.

Ve kterých oblastech se projevuje kultura zdravotnického pracoviště tvořeného sestrami? Jsou to:

• 1. celková atmosféra,
• 2. komunikace mezi členy týmu,
• 3. styl řízení týmu sester,
• 4. vztahy s pacienty (a jejich doprovodem).

1. Celková atmosféra v týmu sester

Projevuje se ve vztazích mezi členy týmu včetně komunikace a může vypadat různě:

• Profesionální, provázená jistou formálností a přísností: může dobře fungovat, někdy v ní však chybí lidský rozměr.
• Neformální až rodinná: je příjemná, také dobře funguje, ale může se posunout k nadměrné neformálnosti. Hůře se při ní zajišťuje disciplína členů a uplatňuje autorita vedoucího.
• Nepřátelská, konfrontační, napjatá: vytváří „dusno“, nepříjemně se dotýká i pacientů, protože ti ji citlivě vnímají. Má nepříznivý vliv na výkon týmu.
• Chaotická, zmatená: při ní je riziko nedorozumění pramenící z nedostatku řádu – a to včetně chaotické komunikace a chyb. Také snadno vznikají konflikty.

2. Komunikace mezi členy týmu sester

Odráží atmosféru v týmu a je-li v pořádku, projevuje se následovně:

• Jednoznačnost a otevřenost: taková komunikace zabraňuje zbytečným nedorozuměním, konfliktům i stresu.
• Vhodná forma komunikace: nevhodná forma (arogantní, konfrontační, přezíravá, necitlivá) může poškodit i velmi kvalitní obsah.
• Vyvážená míra oficiality: někde si členové týmu od první chvíle tykají, jinde tomu tak není. Správný návod neexistuje, je třeba najít tu správnou míru a zvyklostem na pracovišti se přizpůsobit. Každý extrém je špatný.
• Příznivý vliv na komunikaci s klienty, tedy pacienty a jejich doprovodem – a ti jsou středobodem činnosti zdravotnického týmu.

Příklad z praxe: Na interním oddělení jedné nemocnice dostávala vrchní sestra signály o tom, že jedna ze sester má potíže s komunikací – byla popudlivá, na kolegy se často utrhovala, nesnesla ani vhodně podanou oprávněnou kritiku, s pacienty komunikovala úsečně a vytvářela dojem, jako by ji obtěžovali. Vrchní sestra situaci zpočátku neřešila a doufala, že to nějak přejde. To se nestalo a až když měla zmíněná sestra větší konflikt s rodinou jednoho z pacientů, rozhodla se vrchní sestra konečně situaci řešit. Udělala to velmi emotivně, protože jí už došla trpělivost, a se sestrou – hříšnicí se pohádala. Ta odmítla připustit, že dělá něco špatně. Konflikt se tím nejen nevyřešil, ale dokonce eskaloval. Situace negativně ovlivnila atmosféru (kulturu) v týmu sester, kde se stala. Časem se sice vše vyřešilo, ale vrchní sestru to stálo hodně času a energie. Kdyby přistoupila k řešení profesionálně, a především daleko dříve – v podstatě kdykoliv to bylo třeba – měla dát podřízené signál, že není něco v pořádku, nemuselo k ovlivnění atmosféry na pracovišti dojít. Stejně tak nebylo vhodně řešit situaci emotivně hádkou. Mnohem efektivnější by bylo připravit si na jednání s podřízenou několik konkrétních příkladů jejího nevhodného jednání, klidně (ale rázně) jí předložit fakta a bez emocí (prostě se nenechat „vytočit“) jí vysvětlit, jaké jednání je od ní napříště požadováno.

3. Styl řízení týmu sester

Styl řízení týmu sester se v každodenní praxi odráží v následujících oblastech:

• Způsob, kterým sestra – manažerka řídí své podřízené: může uplatňovat spíše formální, nebo spíše neformální autoritu, jinými slovy – svůj tým vede buď direktivním, nebo tzv. partnerským způsobem. Ideální podoba řídícího stylu je v praxi někde uprostřed mezi oběma těmito možnostmi. Každý extrém je nežádoucí.
• Péče o členy zdravotnického týmu: je třeba, aby vedoucí sestra věnovala pozornost i oblastem, které nejsou na první pohled tolik vidět, ale absence péče o ně může významně zhoršit atmosféru na zdravotnickém pracovišti i pracovní výkon jeho členů. Jedná se o vzdělávání a rozvoj sester, péči o talenty v týmu, optimální využití jejich potenciálu a také pomoc v kontextu stresu nebo syndromu vyhoření.
• Řízení změn: změny jsou často náročné, stresující a ne vždy vítané. Způsob, jakým vedoucí sestra pomáhá svým podřízeným se se změnami vyrovnat, významně ovlivňuje její vlastní manažerskou úspěšnost i úspěch celého týmu. Nejdůležitější je v tomto kontextu vhodná komunikace vedoucí s jejími podřízenými – především dostatek informací pro členy týmu o účelu změny a plánu na její realizaci.

Postřeh z praxe: Vedoucí sestra by měla bedlivě sledovat u svých podřízených eventuální signály stresu nebo syndromu vyhoření. Zodpovědnost sestry – manažerky v tomto kontextu je veliká, ideálně by měla zachytit každou významnější změnu nálady, energie a motivace u svých sester a pokusit se předejít zbytečnému prohloubení problému citlivým rozhovorem nebo nabídkou pomoci. Pokud to neudělá, riskuje nežádoucí „kontaminaci“ vztahů v týmu, zhoršení jeho výkonu včetně přenosu negativního vlivu i na pacienty.

4. Vztahy s pacienty a jejich doprovodem

V této klíčové oblasti je třeba zmínit tyto aspekty:

• Konkrétní forma vztahu: stejně jako s kolegy lze i s pacienty jednat autoritativně nebo partnersky. V současnosti vše jednoznačně směřuje k partnerskému vztahu mezi zdravotníky a jejich klienty – takový typ vztahu lépe zaručí ochotu pacienta dodržovat léčebný režim a tím usnadní léčebný proces.
• Komunikace: je nutno zajistit, aby pacienti i jejich blízcí měli dostatek informací od zdravotníků, aby tyto informace byly poskytovány na úrovni, jakou jsou klienti schopni pochopit, a aby byly poskytovány včas a především vhodnou formou. Nejdůležitější jsou aspekty, které sestry nestojí žádný čas navíc – úsměv, vlídný tón a ochota pomoci.

Každá sestra – manažerka by si měla být vědoma své role v kontextu kultury jí svěřeného zdravotnického pracoviště a případné odchylky od přijatelné podoby této kultury by měla neprodleně korigovat. Pokud to nedělá, vždy se jí to vymstí – tým demotivovaných a rozhádaných sester se totiž neřídí dobře a navíc zcela jistě nepracuje tak, jak by měl.

Zuzana Hekelová, lektorka, publicistka a konzultantka, www.vase-lektorka.cz

Literatura:

1. Ivanová K. Základy etiky a organizační kultury v managementu zdravotnictví. Brno: Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotnických oborů, 2006

2. Lukášová R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada Publishing, 2010

3. Dytrt Z, Brodský M, Stříteská M, Kornfeldová M. Podniková kultura. Pardubice: Univerzita Pardubice, 2006

4. Barták J. Skryté bohatství firmy. Praha: Alfa Publishing, 2006